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【管理培訓】管理是管過程,帶兵是帶人心

2020-12-14 13:24| 發布者: 徐老師| 查看: 10| 評論: 0|原作者: 徐老師

摘要: 【管理培訓】管理是管過程,帶兵是帶人心 導讀眾所周知,創業人員有很多個人自身條件,但從戰略到落地這個過程,從1到100,我認為是有方法可循。 今天是分享我30多年來做職業高管、經營企業的經驗,讓好想法落地 ...
管理培訓】管理是管過程,帶兵是帶人心


導讀
眾所周知,創業人員有很多個人自身條件,但從戰略到落地這個過程,從1到100,我認為是有方法可循。

今天是分享我30多年來做職業高管、經營企業的經驗,讓好想法落地,用方法論讓戰略確實被執行。



一、管理不可復制,但可以訓練

一旦創業,這一輩子永遠都在為生存跟發展問題焦慮。

企業要窮則變,變則通,要想不斷地生存,不斷地發展,想滿足欲望,要做得比別人更好,會思考在商業模式上面著手,在戰略上面著手,還是在管理上面著手?

在兩年前、一年半前,答案大部分是圍繞著商業模式跟戰略,絕少老板提到管理。

模式和戰略能夠幫助企業從永恒的角度生存發展嗎?

商業模式是我們做生意的邏輯,是從價值到盈利的邏輯關系。

在互聯網時代,常聽的一句話是“羊毛出在豬身上狗買單。”

我們創造一個價值,這個價值消費者愿意買單,愿意付出金錢或時間來用我們的東西,這是商業模式。

一旦做到一個程度,要通過改變商業模式來求生存發展,但商業模式的變化非常難。

什么是戰略呢?

從實踐的角度而言,戰略是聚焦,把所有的資源放在幾個點上面,做突破性的改變。

從一個組織來講,戰略談的是核心能力。

在什么樣的時間點打造什么樣的核心能力,本身是有階段性的,要追上別人,可能需要一種新的核心能力。

戰略是有階段性的,它也不是永恒的。

要創業成為企業家,一個非常重要、不可改變的東西,就是身體。

企業也一樣,企業的身體就是所謂第三層——管理能力。

管理才是永恒不變的,這是一套方法論。

不管用什么商業模式,用什么樣的戰略,只有靠管理能力才能夠把做的事情實現。

管理非常枯燥,要花時間,它不像戰略、商業模式這么令人腦洞大開、令人興奮。

管理是永遠的藍海,是持續競爭力的來源,是一種不可復制的力量,可復制的是方法論,方法論只有落地、只有實踐才會產生力量,需要毅力和堅持。但管理是可以訓練的。

二、戰略最重要是選擇聚焦的核心能力

戰略本身的形成固然有方法論,但最終還是一念之間。

戰略是種直覺性的管理,同樣的信息、同樣的數據,老板做出的決定都不一樣。

戰略最重要是選擇聚焦的核心能力。

沒有一家企業是什么都行的,每一段時間,我們都根據外面的環境選擇要聚焦的核心能力。

背后打造知識核心能力的,是整個組,企業是個團隊,這個團隊因為你打造的核心能力而聚焦努力。

要凸顯出與眾不同,要從這幾個維度去著手:品牌、客戶、人才、文化、知識、運營、學習。

這幾大核心競爭力有它的層次關系,品牌是最外形的一種核心能力,是別人很難取代的,最內涵、最隱性的是文化。

每個國家、每一家企業、每個地區、每一個家庭都有不同的文化,精神層面的東西是最難被取代的,是最用情的東西,也是最難被打造的核心競爭力。

要打造戰略,想要與眾不同,想要跟競爭對手不一樣,想要在消費者心智里面留下一個非常鮮明的印象,需要組織能力。

張維迎提過五條檢驗:
第一個,偷不走;
第二個,買不來;
第三個,拆不開;
第四個,帶不走;
最后一個,用不掉。



三、大部分的管理就像航海

戰略是需要洞察力的。

洞察力非常非常難培養,而經歷對洞察力是有幫助的。

千金難買早知道。

作為一個領導者,一定要看未來。

大部分的管理,像航海一樣。

船如果停下就沒有價值,船只有在海上才有價值。

為什么?

船只有在海上、離開港口,才能夠把一港口的貨運到另一個港口去,它如果停在港口,它是沒價值的,天天燒錢。

流動才能創造價值,而一旦移動起來就很多不確定性。

航海是有方法論的,水手是可以訓練的,但是,方向、海圖、星相這些事情還是船長要做的決定,而且是重要決定。

船長看海圖,看星相,看羅盤,決定走哪一條路是最好的,可以讓大家都活著到下一個港口,那是不確定性的不確定性。

戰略就是彈頭,其他都是組織能力。

這個彈頭打得準、打得遠,靠的就不僅是這個炮——我們講的實的東西,還靠周圍這些炮兵班的兄弟們。

他們把這門炮操作得好,在最短時間內讓炮就位,設定標準,設定仰角,設定方向,把炮裝上去然后射擊,等過幾秒鐘,聽到前線傳回來的炮聲,聽到前線的被支援的步兵們用無線電說命中目標,這多大的喜悅。

最怕沒有看到炮彈打到哪兒去了,那就很危險了。

但是在組織里面,常有炮打出去沒看到炮彈在哪兒落地,也沒聽到炮聲。

四、80%的管理是浪費

80%的管理是浪費。

沒有系統的觀念,干很多樣的事,是消耗資源。

沒有方法論讓團隊產生合力,就不行。

管理的首要任務是模塊化、找出之間的關系。

把這兩個搞定了,在應用上面就揮灑自如了。

管理分為管事和管人、管結果和管過程。

我認為,結果是管不了的,結果只能期待,真正可以管的是過程。

從事的角度,圍繞著戰略有五個模塊:

目標、人力分析、關鍵舉措、過程管理、持續改進。

處理不確定性的不確定性,首先要把目標定好

目標本身是處理不確定性。

定目標,定的是期望。

只有不斷設定期望,才會讓大部隊有激情、有動力往前走。

定目標本身就是個很大的學問,前提是要有戰略,要跟核心能力有關系。

第二個叫人力分析,把現在的人力跟目標所需要的人力要作對比,找出缺口,然后決定在這個時候先聚焦什么樣的核心能力。

第三個叫關鍵舉措。提高人才結構、知識結構、工具等等,都是關鍵舉措一部分,組合在一起會產生不同的情況。

最平衡的舉措是在熟悉的領域,短期投入一些舉措,在不熟悉領域看中期、長期。更大膽創新的可能放在更長期,更熟悉的可能放在更短期。

目標、人力分析跟舉措都是計劃階段,都是紙上談兵,可能得到的結論是“邁開腿、管好嘴”,真的把腿邁開、管好嘴,是過程管理。

發現每天走10000步還不夠,可能要每天走15000步,是繼續改進。

這個過程合在一起就是模塊跟它們之間的關系:

先有目標,然后知道期望跟現狀的差距,確認要補哪個人力缺口,有關鍵的舉措,去執行,然后持續改進。

戰略定了,剩下就是執行。

五、帶兵就是帶心,重點是系統背后的文化

老板或者管理者,要關注到系統背后的心——文化。

《孫子兵法》講道天時將法。

法是制度,將是人才,天時是天時地利。

道擺在第一位。

帶兵帶心,必須有使命、有愿景、有故事、有價值觀,有影響力。

把它變成一個系統,把這幾個模塊組織在一起,才會產生作用。

談使命愿景,必須用一種虛的東西、幾個簡單的白話講清楚,讓公司團隊們在努力的時候有一種動力,能夠對社會、顧客、團隊、個體有影響。

我認為,至今為止,符合這五個條件而且最簡單的一句話,就是馬云的“讓天下沒有難做的生意”。

這句話非常激動人心,對顧客、對社會、對個體、對團隊、對績效,都指出了一個可以努力奮斗的方向。

不少公司有很多故事,但是從來沒有像這幾句話這么簡單,所以阿里巴巴能干到今天的地位確實是還有很多方法可以學習。

今天談帶兵帶心,理論和實際都是一樣的,心是我們企業一個非常重要的氛圍,是推動所有舉措里面一個非常重要的核心。

文化建設帶心是企業經營一個最根本的核心能力,因為文化是帶不走的。

只有思想是不夠的,只有價值觀是不夠的,要有影響力。

中國人說思想決定行為,行為變成習慣,習慣決定命運。

思想改變行為就改變,行為跟思想的兩面性,是一個銅板的兩面,是捆綁在一起的,很多行為的背后就是思想的問題。

從管理上面來講,我更相信顯性的東西。

“老板,我非常努力”,這句話能夠代表一切嗎?不能!努力是個主觀的東西。

價值觀必須要有配套的行為,要有一致性。

只談價值觀,只談思想是不夠的,必須把它變成一條一條的行為,只有這樣,才能夠把隱性變成顯性的影響力,才有辦法影響他人。

心不是說出來的,是帶出來的。以身作則是關鍵。

就如愛因斯坦說的,以身作則不是影響他人的主要方法,而是唯一的方法。

知行合一、以身作則、言行一致,才能夠把你的思想變成影響他人的力量。

只有這樣,才可以撼動我們員工的心。

六、養成規律,避免公司“打地鼠”

行為非常重要,行為定出來以后,就是養成規律的習慣。

規律的習慣最常體現的是什么?實踐的決心和毅力。

沒有規律,公司就是機會驅動和事件管理。

今天企業如果不能養成規律,我們規劃出管事的幾個能力、幾個舉措,從心上面規劃出幾個行為,如果不堅持有毅力地推動它,還是機會驅動,是事件管理。

如果變了方向就要努力,要堅持。

靠什么來解決呢?

靠例會——固定時間、固定議程、固定人員叫例會。

固定議程非常重要。

只有天天關注,員工才知道老板在關注(進展)。

哪怕沒事兒也要拿出來談,改變這個習慣以后發現一堆事(可做),堅持幾次以后,員工就沒辦法忽悠了,他知道老板是玩真的,他知道老板是要看到結果的,就不會像小雞站在那兒不動。

我談的跨越戰略和執行這個鴻溝的三層系統。它是一環又扣一環的,把系統弄會了,基本上企業的持續競爭力就有希望了。

因為這是自己可以做得到的,需要時間,一旦養成這個習慣,這個核心競爭力是不容易被別人復制的。

最后做個總結,我講三條管理的信念:

第一個,管理是產生效益最靠譜的地方;

第二個,相信細節,相信流程,相信方法論,不要造成80%的管理浪費,管理是要花時間、要花資源的。

第三個,要有毅力。結果是滯后的,要推進,過一段時間再總結,推進再總結,不能推進總結,就變成打鼠機跟老鷹抓小雞了。

我相信管理是永遠的藍海,我也希望所有看過這篇文章的人都相信,謝謝!


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